日本、欧洲和美国跨国公司的国际人力资源政策和做法外文翻译资料

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附录A 译文

日本、欧洲和美国跨国公司的国际人力资源政策和做法

罗谢尔·考普

摘 要

本文介绍一项比较日本、欧洲和美国跨国公司的国际人力资源政策和做法的调查结果。这项调查的重点是在海外管理职位上使用外籍人员而不是本国国民，采用非种族中心政策，以及国际人力资源管理问题的发生率。分析正在使用的整个样本表明，以种族为中心的人员配置和政策与国际人力资源管理问题的发生率较高有关。还有，日本公司鲁普被证明有更多的以种族为中心的人员配置做法和政策，他们经历了比美国和欧洲公司更多的国际人力资源管理问题。

关键词 跨国公司；种族中心；国际人力资源管理；人力资源政策

一 研究目的

本文考察了日本和西方(美国和欧洲)跨国公司在国际人力资源管理领域的差异。这项研究的目标有两个：一是研究国际人力资源管理部门在人员配置、政策和遇到的问题方面是否会因公司的国籍而有所不同。部分原因是最近的报道表明，日本公司比西方跨国公司更注重种族中心的国际人力资源实践，因此经验更加深刻。二是利用各国跨国公司的数据，探讨非以种族为中心的人力资源的有效性与预防国际人力资源管理问题方面的管理政策和人员配置做法。

二 研究结论

首先，日本公司的国际人力资源实践相对于美国和欧洲公司而言更为以种族为中心，而且他们确实有更多的经验与国际人力资源管理问题。第二，一般来说，一个公司的国际政策和惯例越不以种族为中心，就越不可能体验到国际人力资源管理问题。这些结论对所有跨国公司，特别是日本公司的国际人力资源管理做法具有重要意义。

三 研究背景

民族中心主义、多中心主义、区域中心主义和地心主义。

Perlmutter(1969)根据跨国公司对管理的态度，提出了将跨国公司分类的概念。他对种族中心、多中心、地区中心的区分在Perlmutter和Heenan(1974)、Heenan(1975)、Perlmutter和Heenan(1979)中进一步阐述了以地心为中心的国际管理风格。在一家由种族中心管理的公司里子公司国民在海外业务中占有所有重要职位，决策权集中在总公司。假设母公司的国民是市场经济体，他们可以使用在本国取得成功的方法来管理海外业务。相反，上面列出的其他三种模式依赖于权力下放以及利用当地国民担任管理职务。

关于跨国公司种族中心分类的文献描述了这种管理方式造成的许多问题。Heenan和Perlmutter(1974)指出不能充分利用非本国国民的情况，会使当地国家管理人员的不满，从而当地国家管理人员的更替率高，以及外籍人员返回本国的重新入境问题。在.研究以种族为中心的跨国公司在美国的业务，Zeira等人。(1975)和Zeira(1976)指出了当地雇员的共同士气问题，包括对公司的不满、沟通和决策问题，对有限的晋升机会感到沮丧等。然而，在这篇文献中，还没有对这些问题的相对发生率进行分析。这项研究的目的之一是证明以种族为中心的政策和做法与国际人力资源管理之间的问题与联系。

四 日本企业特有的国际人力资源管理问题

上世纪80年代，由于日本公司在海外大举投资，他们在日本以外地区雇佣了大量员工(仅在美国就有70多万人)(美国，商业部，1993)。日本跨国公司的非日本员工数量预计将继续快速增长，这给日本企业的国际人事政策带来了全球化的意义。最近出现了一系列研究日本企业国际人力资源管理的文献。在本文献中，种族中心主义表面的一致模式：使用日本侨民在海外管理职位中占很大比例，再加上不愿考虑在当地雇用的雇员担任这些职位，日本侨民和当地员工之间发生了摩擦，难以招聘和留住高素质的当地雇员(特别是经理和其他白领雇员)，尽管研究人员使用了各种各样的方法。有些公司曾对在某一国家经营的日本公司和当地管理层进行过调查和有组织的访谈。 区域从发展中国家到文明国家：吉野(1976年)；内甘地(1979年)；特雷弗(1983年)；怀特和特雷弗(1983年)；尼甘迪、埃什吉和袁(1985年)；伊诺哈拉(1990年)。另外，美国曾在日本普契克、花田和菲菲尔德(1989)、Nishida(1991)和Kopp(19家)等日本公司对当地雇员的态度和意见进行了调查和访谈，其中包括：Pucik、Hanada和Fifield(1989年)。第三组描述了从他们与数目不详的日本跨国公司的广泛研究和咨询经验中得出的观察和结论：Johnson(19 77)Tsurumi(1978)、Bartlett和Yoshihara(1988年)、Yoshihara(1989 A)、Yoshihara(1989 B)、Lifson(1992)和Byham(1993)。第四个小组探讨了其案例中的人力资源管理问题。 日本公司美国业务研究：Sethi、纳米基和Swanson(1984年)[第41章；Kidahashi(1987年)；Fucini和Fucini(1990年)；Shibuya(1990年)；Dalbello，Madigan，Noble，Venkat 和Bird (1991)。

五 国际比较

在关于日本跨国公司的文献或国际人力资源管理的文献中，通常缺乏的一个特点是日本、美国和欧洲公司的国际人力资源实践。大多数作者以日本为主题，跨国公司关注的是日本企业面临的独特问题，而不是与西方跨国公司面临的问题的相似之处。无论何时进行比较，似乎将日本公司与西方跨国公司运作方式的一般概念进行比较是一种趋势。如果有详细的国际比较，它们就会受到以下事实的限制；资源管理不是本研究的主要重点。

是唯一位明确比较了跨国公司在不同国家的国际人力资源管理实践的研究人员。的研究在欧洲、美国和日本的跨国公司中关于外籍人员的选拔和培训。在的最初研究(1982)中，她收集了调查数据来比较：(1)海外员工在海外业务中使用外籍管理人员的程度；(2)选择海外工作人员的标准；(3)准备候选人的培训方案类型。 (4)外派人员的失败率和失败原因。(外籍人士的失败被定义为一种需要缩短的外籍人员任期的方法)。她发现日本商行在高级和中级管理层的海外业务中，中级管理层更有可能使用母国国民；美国公司为即将被派往海外的管理人员开设的项目比欧洲和日本公司更不可能使用培训。美国公司选拔和培训过程及其外籍人员的失败率高于欧洲和日本公司。罗莎莉·(1984，1988)以个案研究访问欧洲及日本公司的国际经理，探讨1982年研究结论。

然而，除了外籍人员培训和甄选问题外，没有任何工作可以明确比较国际人力资源政策、国际化程度。日本跨国公司和那些西方跨国公司人力资源政策和国际人力资源问题，由于样本的广泛性，因此，几乎没有数据可以证实，究竟是日本企业所观察到的国际人力资源管理模式确实是独一无二的，还是实际上类似于西方跨国公司的人力资源管理模式。此外，没有准确的工作探讨跨国公司的国际人力资源管理问题与其政策和外籍人员配置水平之间的关系。本文的研究的目的是可以提供并且可以进行类比的。

六 调查方法

一个来自美国、日本和欧洲的大型跨国公司的数据库是通过合并三个列表来编制的：“全球商业周刊”(The Business Week Global)1000份(1991年7月)和《财富杂志》国内(1991年4月)和国际500强名单(1991年7月)。 将所有未列入“在外国经营的美国公司名录”的公司(世界贸易学院出版社，1987年)从数据库中删除。结果，共有918家公司留下来：272家总部设在美国，309家总部设在日本，337家总部设在欧洲。

为了提高答复率，熟悉商业词汇的母语人士编写了该调查的日文、德文和法文译本。日文版被发送给总部设在日本的公司；德文版本发送给总部设在德国、瑞士和奥地利的公司；法语版本发送给总部设在法国和比利时的公司。同时，其余的公司总部都设在其他国家，收到的是调查表的英文本。

调查由每家公司的一名个人完成。决定接受调查问卷的合理选择是对国际事务负责的个人。人力资源职能部门中的人员，他将最熟悉调查中询问的统计数据、政策和问题领域。选择这种类型的响应者，具备着官方身份，也就意味着答案很可能反映了企业雇主的观点。每个公司有一个答复被认为是足够的，因为在战略文件中的大多数问题都是这样的，本质上是客观的，答卷人之间不会有很大的差别。第一封邮件没有得到充分的答复。第二封邮件大约在三个月后邮寄到的。

收到81份答复：23份来自欧洲，3份来自法国，3份来自德国，1份来自意大利，1份来自瑞士，13份来自联合王国，2份来自荷兰，34份来自日本，24份来自美国。完成调查的大多数人是其公司的人力资源或国际部门的管理人员。

相对较低的答复率(8.8%)反映了未涉及潜在敏感问题的调查项目争取公司合作的潜在困难。然而，数据足以识别总的趋势和关系。

调查的大部分受访者是制造业：79.2%的美国公司、60.9%的欧洲公司和73.5%的日本公司

总部设在不同国家的公司在来自国际业务的总销售额中所占的百分比各不相同。日本受访者的平均回答对这一问题的回答率(n=28)为23.1%，而美国受访者的回答率(n=20)为33.0%，欧洲受访者的回答率(n=14)为63.1%。 为了纠正这一因素可能造成的扭曲，编制了一个由15家日本公司组成的子样本，国际销售平均为34.8%。 该子样本的数据显示在整个日本样本的结果后面的括号中。在大多数情况下，子样本的数据与得出的结论并不矛盾。

七 数据分析

调查的这一部分询问在海外业务中使用当地国民而不是本国国民的情况。调查结果显示，任何类型的产品都有“玻璃天花板”。 因为本国侨民在管理职位中占有一定比例。然而，在日本的组织中，这个上限的高度要低得多，因为一般来说，他们用日本人来填补更多的管理职位。这些结果与董(1982)的结果基本一致。

在我们的每一项国际业务中，业绩评估措施都是相同的。

执行一项标准化的业绩评价措施表明，总部关心其海外业务的一致人力资源政策，而且是独立的。 关键在于有能力比较各国的管理业绩。这种情况介绍将有助于在国际基础上利用人力资源。一项培训计划已经到位，以培训本地国民，以提升我们公司的管理水平。实施这样一项培训计划的公司将当地国民视为管理人员的候选人。当地国民往往被调到总部或其他国际业务部门，以便他们能够获得经验，并更多地了解整个公司。

这一政策的实施表明，与实施培训方案相比，在管理中更多地致力于利用当地国民。转移当地国民需要更多的规划和资源投入。这项政策的实施还意味着对非本国国民的能力和作用有更广泛的看法，这一观点超出了他们的能力和作用。

在总部，我们在世界各地都有我们所有管理人员(包括本国国民和外国国民)的集中名册，以便为世界各地的管理人员提供便利与发展。

这一政策的实施表明，总部正在积极跟踪当地国家雇员的情况，因此在规划国际管理人员时能够更好地考虑他们的需要以及培训方案等活动。

对于这些政策中的每一项，日本公司的执行率都低于美国和欧洲公司。

八 问题

正如文献综述中所讨论的那样，许多研究都记录了日本跨国公司的国际人力资源管理问题。与此同时，美国和欧洲的公司为了确定具体的国际人力资源问题的发生是否与母公司的原籍国有关，答卷人被要求说明八种确定的问题中有哪些隐藏了公司目前面临的问题。其中三个问题主要集中在外籍人员问题上，五个问题集中在所涉及的当地国家人员的问题上。

具体问题领域的灵感来源于以种族为中心的公司的典型国际人力资源问题，这些问题在先前关于Enthnocentc/polycentric/Regioccentric/geo的文献中描述过。 关于日本跨国公司的文献描述了日本企业的中心管理和典型的国际人力资源问题。被调查者被要求检查他们公司目前面临的问题。总体而言，较高比例的日本公司报告发生的问题比美国或欧洲公司都多，唯一的例外是外籍人士重返市场的问题。此外，日本公司与美国和欧洲公司之间的差异在问题上是最引人注目的

在我们的每一项国际业务中，业绩评估方法都是相同的，我们已经制定了培训计划，以培训本地国民，以便在我们公司的管理部门获得晋升。职级通常被调往总部或其他国际业务部门，以便他们能够获得经验，更多地了解公司作为一个整体，维持我们在世界各地的所有管理人员(包括本国国民和外国国民)，以促进全球管理发展。

与当地国家雇员有关。总的来说，这些结果证实了这样一种假设，即日本公司在海外业务中遇到的人力资源问题比美国和欧盟公司更多。

九 外籍人员

缺乏具备足够国际管理技能的国内统计人员：这是日本公司面临的最困难的问题之一，也是美国和欧洲最困难的问题之一。同样的是，这一结果意味着培养这种技能是困难的，而且在任何国家的商人中都是相对罕见的。

外籍人员缺乏希望在国外工作的本国人员在返回母国时具有足够国际管理技能的本国人员，本国外籍人员与当地雇员之间的摩擦和沟通不佳，当地雇员抱怨他们无法胜任，在公司推进地方法律挑战对公司人事政策的影响。可能特别容易出现这个问题，因为他们大量使用本国国民担任海外管理职务，因此需要一家规模较大的外籍企业。

缺少希望在国外工作的本国工作人员：这一问题对欧洲金融管理公司和日本公司同样存在问题，但对美国公司来说则没有那么大的障碍。

移居国外的人在返回本国时会遇到重新进入的困难(例如职业中断)：这个问题是美国公司经常提到的一个问题。欧洲公司也是如此，加上缺乏具备足够国际管理技能的本国人员。日本移民回国困难的发生率相对较低，鉴于怀特(1988)和Umezawa(1990)生动地描述了日本的这类问题，人们对此感到惊讶。不过，日本人事部在协调方面发挥了更积极的作用。半年一次的人事洗牌的传统，以及驻

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