一个葡萄酒目录和葡萄酒库存产量管理的模型外文翻译资料

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一个葡萄酒目录和葡萄酒库存产量管理的模型

摘 要

拥有大量酒单的高级餐厅通常拥有高价值的葡萄酒库存和低库存周转率，这降低了所有者的投资回报。餐厅管理文献没有为高级餐厅经理提供工具，使他们能够评估和改变葡萄酒清单的选择，定价和库存水平，以提高投资葡萄酒库存的回报。本文通过借鉴产量管理、零售科学和菜单工程的概念，建立了一个产量统计和分析模型，用于管理葡萄酒清单和葡萄酒库存生产力。WINSPID(葡萄酒销售每库存美元)是葡萄酒的标记和库存周转率的产品。通过葡萄酒销售和库存数据、标记和库存周转率的曲线图，餐厅经理可以分析、改进和监控葡萄酒清单、葡萄酒库存和葡萄酒供应商的表现。

关键词 美食；葡萄酒；库存；产量管理；零售；菜单工程

1. 介绍

在2009年全球经济衰退期间，北美地区的高级餐厅经理面临着需求急剧下降的挑战。经济衰退使经理们的注意力集中在提高经营效率的方法上。一些历史悠久的餐厅被关闭，专家预测高档餐厅的销售额将下降12-15% (McLaughlin, 2009)。那些在经济衰退前享受了消费繁荣的餐馆突然不得不评估他们的商业模式并制定新的策略。为了应对顾客减少的访问频率和消费金额，高级餐厅经理改变了菜单，并提供新的促销活动，以抵御收入的减少(卡特，2009年)。

特别是精品葡萄酒的销售受到了影响，因为购买高档葡萄酒的顾客转而选择价格较低的品种。Bell(2009)对300名餐饮业专业人士进行了一项行业委托研究，报告称60%的餐馆经理发现经济衰退后葡萄酒销量显著下降，61%的人认为顾客购买的葡萄酒比2008年更便宜。该研究还报告称，与以前相比，顾客更有可能按杯购买葡萄酒，75%的受访者改变了他们的葡萄酒清单。一些拥有大量优质葡萄酒库存的高级餐厅的管理者通过降低价格来提高销售(Frank, 2009)。

库存管理一直是获得良好的投资资本回报和有效利用资产的一个重要组成部分。管理葡萄酒库存比减少投资要复杂得多，因为葡萄酒清单既可以作为菜单，也可以作为高档餐厅的质量和对美食的最高水平的承诺(Gil et al.， 2009)。

在酒店领域，在库存的控制方面已经做了大量的工作(Green and Weaver, 2008)，然而在库存周转率和投资于库存的资本生产力方面却做得很少。学术研究，以协助高级餐厅经理构建基于配对的食物(如哈林顿，2007年)，葡萄酒菜单特点(杨和林恩，2009年)和作为差异化战略(贝伦格等人，2009年)是可用的。目前还一个葡萄酒目录和葡萄酒库存产量管理的模型定价以及投资葡萄酒库存的资金的财务回报。

本文通过建立收益统计和分析模型，帮助高级餐厅经理提高营业额和葡萄酒库存投资的回报，为餐厅管理文献做出了贡献。

2.文献综述

2.1.库存在制造中的作用

自零件标准化成为工业革命的基础以来，库存一直被认为是一个重要的研究领域。亨利·福特，还有其他早期的实业家20世纪认识到，尽管需求、生产和供应之间存在时间延迟，零部件和材料的库存是有效生产的缓冲器。对库存的投资与对工厂和设备的投资一样，对高效的大规模生产非常重要。

管理人员认识到，库存、订货成本、交货时间和需求之间存在着权衡。EOQ模型(Harris, 1913)成为更复杂的库存优化模型的基础，包括随机需求、安全库存、可变提前期和库存管理中的其他复杂因素(威尔逊，1934)。最近，丰田在20世纪80年代通过采用准时制生产技术强调了制造过程中库存控制成本的重要性，准时制生产技术的目标是在整个供应链中最小化库存。库存是物流、供应链管理和规划系统架构领域的核心，如MRP(物料资源规划)和MRPII(制造资源规划)。

2.2.库存在服务中的作用

虽然存货研究起源于制造业，但它对服务业也有很大的影响。纯服务,如航空公司和租车定义他们能力的“易腐库存单位(例如不租房间相当于实际库存物品的效用已经过期),和收益管理的研究涉及的共同优化易腐库存利用率和定价(魏泽福和身体,1992;Chiang et al.， 2007)。

零售业不生产产品，但其供应需求的能力是基于库存的。库存管理包括有效地将库存转化为毛利率，同时提供足够数量的商品供选择，并提供足够的数量来满足客户的不同需求(Sellers-Rubio和Mas-Ruiz, 2009)。

其他服务业，如餐饮业，具有混合制造和服务功能。餐馆用基本的食材来准备饭菜，然后提供给顾客。在餐馆业务中，库存是容量单位(座位时间，Kimes, 1999)和基本原料的库存，部分准备好的项目和完成的菜单项目准备服务。在库存的物品中，葡萄酒是买来就可以使用的，通常装在将要出售的同一个容器中

2.3.葡萄酒在餐馆中的重要性

葡萄酒在享受餐厅用餐体验中起着至关重要的作用(Yuksel and Yuksel, 2002)，因此许多类型的餐厅为他们的顾客提供葡萄酒的选择。酒单被认为是区分餐馆的一个因素。Berenguer等人(2009)发现，酒单的长度区分顶级优质餐厅与那些只注重提供优质食物的餐厅。葡萄酒菜单的风格也是分类的一个重要因素。在很多情况下，餐馆老板通过酒单来表达自己对葡萄酒的热情，酒单上的酒远远超出了顾客的需求。国家和地区的奖项都是表彰那些在风格和选择上都堪称典范的餐厅。

葡萄酒是餐厅销售的重要组成部分。据报道，西班牙巴伦西亚餐厅的平均账单的31.5%是葡萄酒销售(Gil et al.， 2009)。作者对美国和加拿大的餐馆经理进行了一次非正式的调查，结果显示了一系列与餐馆类型和餐馆是否营业午餐有关的葡萄酒销售百分比。高级餐厅的葡萄酒销售额为29%(没有午餐)，酒店销售额为22%

午餐和晚餐都是开放的。休闲美食(午餐和晚餐)的葡萄酒销售额占总销售额的18-20%。

餐厅经营者促进葡萄酒的销售，以提高他们的顾客用餐的乐趣，并增加销售。Wansink et al.(2006)报告说，葡萄酒的销售可以大幅增加，推荐葡萄酒搭配一餐(12%)，搭配葡萄酒和食物搭配(7.6%)，提供品酒会(48%)。研究发现，服务员葡萄酒培训项目的重复次数与葡萄酒销售量相关(Gultek等，2006年)。侍酒师利用知识结合适应性和劝诱性销售技巧来增加葡萄酒销售(Manske and Cordua, 2005)。有些餐厅向顾客提供小瓶(小瓶)、用玻璃和玻璃瓶装的葡萄酒，这些顾客希望消费少于标准(750毫升)瓶的葡萄酒。较小尺寸的葡萄酒提供了选择的客户谁更喜欢一种以上的用餐葡萄酒。有些餐厅会为顾客提供大规格的酒瓶，比如magnums，以纪念某一特殊事件或场合的重要性。

葡萄酒销售对利润有很大的贡献，因为菜单价格上涨和几个成本效益。餐厅经理使用各种方案和标准来为他们的酒单定价。也许最常见的方法是将价格设置为成本的两倍或三倍(Chung, 2008)。餐馆老板把这个叫做“加价率”，这和“零售加价率”的定义是不一样的。

一些餐厅的葡萄酒菜单使用所谓的“渐进”加价:较高的加价率适用于较低价格的葡萄酒，较低的加价率用于葡萄酒成本的上升(Chung, 2008)。通过按杯出售葡萄酒可以获得更高的价格。最近出现的一种现象是“自带酒水”的餐厅向自带酒水的顾客收取固定的“开瓶费”或“调酒费”(通常为25美元)(Elan, 2009年)。影响葡萄酒定价的其他重要因素包括原产国、葡萄酒的年份和葡萄酒评级得分(Arias-Bolzmann et al.， 2003)。

餐厅经营者认识到，葡萄酒消费者关注的是餐厅定价与零售成本之间的巨大差异。少数有价值意识的经营者会选择将标准保证金加到一瓶酒的价格中(Wiegand, 1998)，这实际上与“自带酒水”的价格结构相同。为了避免直接比较顾客的价格，一些餐馆老板选择通常不出售的葡萄酒或葡萄酒，同时为有鉴赏力的客人提供独家选择。

餐厅葡萄酒销售的成本效益显著高于食品菜单项的销售。餐馆里的葡萄酒与零售额有相似之处。食物需要专业厨师在专门的设施中准备，而葡萄酒则不同，它可以随时使用，只需要从储藏区取出即可。与上菜的成本相比，酒水服务的直接成本要小得多，因为上菜、取调味品和清理菜肴都需要多次往返。高级餐厅雇佣的服务员和厨师远远多于侍酒师。

密封、未开封的容器中的葡萄酒是一种稳定的产品，保质期超过大多数其他食品。一些高品质的葡萄酒会随着年份的增加而增加价值。有时可以以期货的形式购买(如波尔多葡萄酒)，以节省资金。然而，大多数葡萄酒在购买时就可以饮用。从长远来看，有些葡萄酒会变质(尤其是白葡萄酒)，顾客会因为察觉到的污点或缺陷而拒绝购买。故障可能是由于储存条件差造成的;然而，有些葡萄酒在餐厅购买时就已经出现了问题。Laube(2007)的报告估计，软木塞污染的葡萄酒从1.2到15%不等，这表明顾客拒绝在餐厅供应的葡萄酒可能是一个重要的成本因素。葡萄酒供应商可能会更换最近购买的有问题的产品，但如果退回的葡萄酒储存时间较长，可能会给餐厅造成损失。

一些顾客可能也会拒绝口感完美的葡萄酒。这些回报对餐馆来说是一种经济损失，有时作为瓶装葡萄酒出售，由员工或老板消费，或降级用于烹饪(Wiegand, 1994)。尽管存在这些问题，但葡萄酒销售的贡献幅度要远远高于食品的准备和供应。

2.4.存货周转率

库存周转率是餐厅现场管理的重要组成部分。最小化库存可以减少偷窃和损坏造成的损失(Reynolds, 1999)。许多经理高度关注损益表的项目，如销售、成本和利润，但可能忽略资产负债表的项目，如库存。财务盈利能力(ROA, ROI)可以通过提高净利润来提高;然而，这些措施也可以通过减少资产投资(如库存价值)来增加。葡萄酒库存是对许多高档餐厅的一项重大投资，管理者必须谨慎考虑其葡萄酒库存周转率，以实现企业财务绩效的最大化。

雷诺兹(1999)报告称，现场餐饮服务的库存周转率(ITO)，定义为售出商品的成本除以该期间的平均库存，其范围为每月1-5个“周转”(每年12-60个周转)。卫生保健和学校食堂部门的人员流动率最高。机构的餐饮服务运营有循环的菜单，最大限度地减少浪费，享受更可预测的需求，并可以谈判更频繁的交付与高级餐厅相比。所有这些因素允许现场餐饮经理实现更高的库存周转率比精致的餐饮机构。

2.5.酒窖库存周转率

葡萄酒库存很贵，而且周转率可能很低。朱兰(Phillips-Donaldson, 2004)推广的帕累托原则表明，80%的销售来自于20%的商品。Coad(2009)的一项研究分析了486种葡萄酒样本的横截面消费行为，得出的结论是，由此得出的分布是帕雷托分布的变体。这表明，酒单上有很大一部分酒的销量并不大。作者调查的高级餐厅经理证实了这一点。

除了丰富的酒单，高级餐厅有不可预测的客户需求和不定期的补充选择的情况下，许多优质葡萄酒。这样的葡萄酒随着时间的推移供应有限，必须经常购买的情况下，导致大量的产品在手头。

在一些休闲的高级餐厅里，经理们使用的启发式指导方针是“葡萄酒库存应该等于一个月的葡萄酒销售额”。使用两倍于葡萄酒成本的加价率，这相当于每月0.5倍的周转率(每年6倍);远低于食品库存项目的周转率。与拥有获奖酒单的高级餐厅经理的非正式接触报告了一些酒单库存价值超过1年的葡萄酒销售。

3.经理的问题

如果酒单是库存的真实反映(所有列出来的酒都可以买到)，餐厅经理的问题是，要在象征品质和声誉的优质酒与库存投资、补货选择和利润率之间进行权衡。葡萄酒库存可以通过消除不销售的项目减少然而，这同时也会减少酒单，降低餐厅对有鉴赏力的顾客的吸引力。减少的葡萄酒库存有时需要经常补充，以满足业务需求，但许多高质量的葡萄酒并不容易从供应商少量供应。通过重新定价来降低利润率，一些葡萄酒可能会通过相应降低贡献利润率来提高营业额。为此，管理人员需要一种方法来管理他们的葡萄酒库存，并优化资本和葡萄酒销售的生产率。葡萄酒库存周转率和酒单的财务管理在此之前都没有被研究过，如表1

表1 选择产量统计扩展的比较

4. 收益管理的基准测试

收益管理是一个广义的术语，描述各种盈利管理能力的方法。它在旅游行业(航空公司、汽车租赁公司、游轮公司和酒店)获得了广泛的认可，有大量证据表明，它能有效提高收入。收益管理方法最常应用于生产能力固定、可变成本低、需求可变和可以提前销售的情况(Kimes, 1989)。

给定一个向下倾斜的需求曲线(如果价格降低，会有更多的人购买)，在获得最高平均价格和出售所有可用容量单位(房间、座位、开球区等)之间形成一种权衡。经理的问题是要知道同一种产品的价格和数量的组合将优化收入。构建一个产量统计数据(例如REVPAR)来捕捉价格效率(平均价格)和数量效率(产能利用率)的联合效应。酒店经

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