猎头公司员工激励机制研究——以TD猎头公司为例开题报告

本课题的意义、国内外研究概况、应用前景等（列出主要参考文献）

一、本课题的意义

随着我国经济持续快速发展以及企业间竞争的加剧，猎头公司在企业获取优秀高层次管理人才和提升企业竞争力方面的作用日益显著。

中国的猎头行业起步较晚，随着对国外猎头行业的逐渐了解，特别是国外猎头公司进入中国开展业务，中国本土的猎头公司开始出现。1992年，沈阳维用猎头服务中心作为国内第一家猎头公司成立，开启了中国猎头业的先河。到2000年，仅上海就有猎头公司1000余家，广州也多达上百家。目前，国内各大城市都可以找到猎头公司。

然而国内猎头企业间发展很不均衡，其原因纵然有多个方面，但猎头公司在内部员工激励机制方面存在的差异性，可能是造成他们之间竞争力强弱、发展快慢和效益高低的重要原因。分析研究猎头公司员工激励机制现状及其存在的问题，把握猎头公司员工激励的特点和规律，研究提出改进、完善猎头公司员工激励机制的措施建议，具有重要的理论意义和实践意义。

二、国内外研究现状

1、关于猎头公司有效性的研究

所谓猎头公司，泛指专门为企业提供高级管理人才和技术人才搜寻、选荐服务的公司。实际运作中，接受用人单位的委托，按照用人单位的标准，搜寻推荐高级管理人才的整个过程，被称为猎头服务。在这个过程中，或提供人才信息，或进行人才搜寻，或开展人才调研，或说服人才跳槽等参与完成猎头服务过程的人，称为猎手。由若干猎手组成，专门为用人单位提供高级管理人才服务的机构，就是猎头公司。

RakeshKhurana(1999)基于1980到1996年之间85家最大美国公司CEO的流动和继任数据，以及对相关当事人(包括流动的CEO和猎头顾问等)和猎头机构长达两年的扎根研究，得出的结论认为猎头通过发挥调整(Coordinating),调停(Mediating)和合理化(Legitimating)这三大功能来实现有效招聘，并指出在CEO市场的特征下(买卖双方数量小、参与者高风险、双方存在制度性风险)，猎头作为第三方对找寻CEO是有效率的，而且在达到成功的过程中获得利益也是在交易成本最小化原则下的合理状态。William Finlay与JamesE.Coverdill(2002)通过长期的扎根研究，对猎头实现有效的招聘实践进行了系统而深入的说明，指出，由于真正被需要的抢手人才通常是不会主动寻找工作的，而主动前来的人则往往不是组织最需要的；从而猎头的双向沟通(DoubleSaleS)功能能够规避逆向选择风险。

2.关于猎头公司运营模式的研究

迟旭楠, 侯玉燕（2010）认为，猎头公司的运营模式大致包括六个步骤：了解客户；谈判签约；市场搜寻；甄选测评；客户面试；人选试用。李欣鑫（2012）认为，猎头公司的业务运营模式大致包括10个步骤：沟通需求；接受委托；信息收集；候选人初步筛选；委托方面试及反馈；目标候选人背景调查；人才录用；标的履约；定期对委托方及被录用人回访跟踪。余利钢（2006）研究认为，规范的猎头公司，一般业务流程由以下环节组成：了解客户；了解职位要求；达成合作意向；开始搜索；心理测评并面试及背景调查；客户面试；客户录用协议谈判；候选人报到；财务结算；跟踪回访。

3.关于猎头公司激励机制的研究

从心理学角度讲, 激励是激发人的行为动机, 就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力, 使人的动机系统被激活产生推动力, 从而使人向所期望的目标行动的过程（张瑞玲,丁韫聪，2005）。激励机制是指用于激励员工的制度和管理体系,宏观层面涵盖企业文化和工作氛围等,微观层面包括考核评价体系!分配体系!激励资源和手段等（蔡静，2007）。

蔡静（2007）研究了猎头公司员工的激励问题。她分析了A猎头公司员工激励方面存在的问题包括：企业薪酬体系的公平性存在问题；目前实行的奖金提成制度存在性差；对高层管理人员缺乏激励机制；福利制度效果不明显；奖金的分配存在问题；激励的方式较为单一；缺乏科学的考核和评价体系。根据以上存在的问题，提出了相应措施建议：对公司所有的岗位进行岗位评价,以岗定薪,实现薪酬与岗位价值相挂钩；针对不同的类型的岗位设置不同的工资制度,设计出一个多种薪酬结构、多种支付方式相结合的立体薪酬结构,建立科学的工资制度和考评制度；参考外部环境和企业实际的收入情况决定薪酬水平,实现平稳过渡,以渐进的方式逐步推进改革；对工作岗位进行重新设计,丰富工作内容,赋予更多的尝试机会,来增加工作本身的刺激性和挑战性"工作丰富化立足于满足成就感、创造欲、自我实现等高层次的心理需要,力求使职工从工作本身获得激励,而无需过多地依赖外在奖酬的刺激；让职工参与企业管理,对各项制度有说话权,充分发挥职工的潜能,提高职工对企业决策的承认和接受程度；加强宣传教育,通过理性教育和情感感化提高职工的思想觉悟,达到激发积极性的目的。

知识管理专家玛汉坦姆仆大量的实证研究（张瑞玲，丁韫聪，2005）结果表明: 知识型员工注重的前四个因素依次为个体成长( 34% ) , 工作自主( 31% ), 业务成就( 28% )和金钱财富( 7% )。玛汉坦姆仆的研究发现, 与其他类型的员工相比, 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作, 他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求。他们要求给予自主权, 是指能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务; 与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

参考文献

[1]Rakesh Khurana,1999,Three-party exehanges:the ease of exeeutive search firms and the seareh,Harvard University Harvard Business Sehool

[2] W111iam Finlayand JamesE.Coverdill,2002,Headhunters:matehmaking in the labor market,ISBNO-8014-3927-2

[3] 迟旭楠, 侯玉燕，重庆UPT猎头公司运营模式及业务效率问题研究[J]，重庆交通大学学报(社科版)，2010（2），38-41

[4] 李欣鑫，F猎头公司经营模式研究基于利基战略思维[D]，中国海洋大学，2012

[5] 余利钢，上海市猎头行业发展现状及对策研究[D]，复旦大学，2006

[6] 张瑞玲,丁韫聪.知识型员工激励机制研究综述[J], 经济与社会发展，2005(11),98-100

[7] 蔡静，A猎头公司激励机制现状诊断与改革方案[D]，对外经济贸易大学,2007