Industrial Marketing Management 39 (2010) 551–559

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Industrial Marketing Management

Factors influencing the relative importance of marketing strategy creativity and marketing strategy implementation effectiveness

Stanley F. Slater ^a,⁎, G. Tomas M. Hult ^b,1, Eric M. Olson ^c,2

a Business Administration, College of Business, Colorado State University, Fort Collins, CO 80523-1278, United States

b Marketing, International Business, amp; Supply Chain Management, Eli Broad Graduate School of Management, Michigan State University, East Lansing, MI 48824-1121, United States

c Marketing and Strategic Management, College of Business and Administration, University of Colorado – Colorado Springs, Colorado Springs, CO 80933-7150, United States

a r t i c l e i n f o

Article history:

Received 10 February 2008

Received in revised form 4 March 2008 Accepted 5 March 2008

Available online 27 March 2009

Keywords:

Marketing strategy creativity Marketing strategy implementation Strategy types

Performance

a b s t r a c t

It seems logical that performance is maximized when a business produces a creative marketing strategy and achieves marketing strategy implementation effectiveness. However, cultural tensions and resource competition may make it difficult, or impossible, to achieve both. Contingency theory suggests that market and/or firm level influences may exist that make one or the other more important. Thus, it is important for researchers to investigate those conditions so that we can provide managers with guidance regarding where to allocate their resources. The study reported in this article assesses the impact that environmental conditions and business unit strategy have on the relative importance of marketing strategy creativity and marketing strategy implementation effectiveness. We discuss implications for managers and scholars.

copy; 2009 Elsevier Inc. All rights reserved.

Strategy scholars have argued that dynamic capabilities enable managers to adapt, integrate, and deploy physical, human, or organiza- tional capital to achieve alignment with the changing business en- vironment (Barney, 1991; Teece, Pisano, amp; Shuen, 1997) and are a source of competitive advantage. Markides (1996) argues that “breakthrough strategies,” those that redefine businesses and reshape markets, are built on the principles of developing a unique position that maintains alignment with the changing demands of the firms environment and is effectively implemented. Thus, it seems that creative marketing strategies and skill at marketing strategy implementation would enable the firm to maintain this alignment. Therefore, the prescription for managers should be to strive for excellence at both. Is this a reasonable prescription? Some research suggests that it is. For example, OReilly and Tushman (2004) found that some organizations, which they term “ambidextrous organizations,” have been successful at “both exploiting the present and exploring the future,” (p. 75). However, they also note (p. 74) that “few companies do it well.” For example, a recent article in Business Week (Hindo, 2007) described the challenge of “managing the yin and yang of discipline and imagination” (p. 7) at 3M. The article goes on to argue (p. 8) that managing this tension “is one thats bedeviling CEOs everywhere.”

⁎ Corresponding author. Tel.: 970 491 2994; fax: 970 491 5956.

E-mail addresses: stanley.slater@colostate.edu (S.F. Slater), hult@msu.edu (G.T.M. Hult), emolson1@aol.com (E.M. Olson).

1 Tel.: 517 353 4336; fax: 517 432 1009.

2 Tel.: 719 262 3345; fax: 719 262 3494.

Andrews and Smith (1996), in their study of antecedents to creative marketing programs, asserted that marketing creativity substantially influences performance, but neglected to test for the existence of this relationship. Subsequently, Menon, Bharadwaj, Adidam, and Edison (1999) found a positive relationship between marketing strategy creativity and market performance. However, Im and Workman (2004) found no relationship between marketing program creativity and new product performance.

Noble and Mokwa (1999), in their study of the antecedents to marketing strategy implementation success argued (p. 57) that, “Implementation pervades strategic performance,” but neglected to test for the presence of a relationship between marketing strategy implementation effectiveness and performance. Vorhies and Morgan (2005), in their study of marketing capabilities, found that high performing firms had a stronger marketing strategy implementation capability than did average performers.

Marketing strategy creativity and marketing strategy implementa- tion effectiveness are established constructs in the marketing strategy literature because of their relevance to executives. We find it some- what perplexing that strategy scholars have not investigated the issues that arise at the inter

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影响营销策略创新的因素与营销策略实施效果的相对重要性

当一个企业产生一种创造性的营销策略并实现营销策略实施的有效性时，绩效最大化似乎是合乎逻辑的。然而，文化紧张和资源竞争可能会使两者难以实现，甚至不可能实现。权变理论认为，市场或公司水平的影响可能存在，使其中一个或另一个更重要。因此，研究人员调查这些情况是很重要的，这样我们就可以为管理者提供关于如何分配他们的资源的指导。本文报告的研究评估了环境条件和业务单元策略对营销策略创新和营销策略实施有效性的相对重要性的影响。我们讨论对管理者和学者的启示。

战略学者认为，动态能力使管理者能够适应、集成和部署物理、人力或组织资本，以实现与不断变化的业务环境的一致性(Barney, 1991;和是竞争优势的来源。Markides(1996)认为，“突破性战略”，即重新定义业务和重塑市场的战略，是建立在发展独特地位的原则之上的，这种独特地位能够与公司环境不断变化的需求保持一致，并得到有效实施。因此，似乎创造性的营销策略和营销策略实施技巧将使公司保持这种一致性。因此，管理者的处方应该是在这两方面都追求卓越。这个处方合理吗?一些研究表明确实如此。例如，OReilly和Tushman(2004)发现，一些被他们称为“双手灵巧的组织”的组织在“开发现在和探索未来”方面都取得了成功(第75页)。然而，他们也注意到(第74页)“很少有公司做得好。例如，《商业周刊》(Hindo, 2007)最近的一篇文章描述了3M“管理纪律和想象力的阴阳”(第7页)所面临的挑战。文章接着指出(第8页)，管理这种紧张关系“是困扰各地首席执行官的一个问题”。

安德鲁斯和史密斯(1996)在对创造性营销项目的前因变量的研究中声称，营销创意对绩效有很大的影响，但忽略了检验这种关系是否存在。随后，Menon、Bharadwaj、Adidam和Edison(1999)发现营销策略创意与市场绩效之间存在正向关系。然而，Im和Workman(2004)发现营销方案创意与新产品绩效之间没有关系。

Noble和Mokwa(1999)在他们对营销策略实施成功的前因变量的研究中指出(第57页)，“实施贯穿于战略绩效”，但是忽略了测试营销策略实施有效性和绩效之间是否存在关系。Vorhies和Morgan(2005)在对市场营销能力的研究中发现，绩效高的公司比绩效一般的公司具有更强的市场营销策略实施能力。

营销策略创新和营销策略实施的有效性是营销策略文献中建立的概念，因为它们与管理者相关。我们发现了一些——令人困惑的是，战略学者们没有调查在创造力和实施压力的交汇处出现的问题。因此，本文通过同时研究营销策略创造性和营销策略实施有效性对绩效的影响(我们将其定义为实现其目标的业务单元)，并通过测试这些关系的重要调节器，从而为文献做出贡献。在我们开发预测何时关注其中一个或另一个应该占主导地位的框架之前，我们进一步探讨了必须选择哪一个加以强调的理论基础。

1.创造力和它的实现之间的张力

为什么企业很难同时具备创造力和执行力?Abernathy(1978)是第一个质疑组织是否可能同时从事注重创新和注重生产力的活动的人之一。我们在1991年3月对勘探与开发难题的论述中找到了这种困境的原因。探索包括风险承担、实验、创新和创造力等过程，而开发包括效率、实施和执行。开发战略往往限制企业的开发数量，而开发战略往往限制企业的开发数量，因为它们往往争夺有限的企业资源，并且与相互冲突的组织结构和文化有关。

因此，我们通过查阅有关组织文化的文献来进一步了解组织文化。文化是一套根深蒂固的价值观和信念，为组织中的行为提供规范(例如，Deshpande amp; Webster, 1989;史肯,1990)。组织文化的“竞争价值”模型(Quinn amp; Rohrbaugh, 1983)基于两个关键维度，其中一个维度具有灵活性和稳定性，另一个维度具有内部维护和外部定位。这种文化的二维表征产生了四种主导类型。adhocracy类型的特点是灵活性和外部导向，产生创业和创造性行为。市场类型具有稳定性和外部性，产生高度竞争行为。家族类型具有灵活性和内部取向，并产生关系构建行为。最后一种类型是层次结构，以稳定性和内部定向为特征，并产生关注可预测性和平稳操作的行为。似乎创造性营销策略的开发最有可能发生在一个具有随机应变文化的组织中，而有效的战略实施更有可能发生在一个具有层级文化的组织中。Deshpande, Farley, and Webster(1993)指出，adhocracy文化的价值观与等级文化的价值观是直接冲突的。将这两种文化类型中相互竞争的价值观融合在一起，形成一个双手并用的组织，应该是一个重大的挑战。

试图同时追求创造力和执行力nely也可能导致满足的行为，在每个领域的平庸，而不是在一个领域的卓越(Cyert amp; March, 1963)。因此，同时采取这两种策略的公司可能会被视为缺乏重点和内部契合度。因此，马奇解释说(1991年，

组织在两者之间做出明确和含蓄的选择。“明确的选择存在于有关资源配置和战略重点的决策中，在这种情况下，重点是制定创造性的营销战略或有效的营销战略实施。Miles and Snow (1978, p. 80)在描述Analyzer策略类型时指出，由于它同时关注于定位新产品机会和保持其在现有产品市场中的地位，它“永远不可能完全有效或完全有效”。

Varadarajan和Jayachandran(1999，第121页)认为，战略“行动是由公司的外部环境和内部环境塑造的，其结果也受其影响。“研究环境影响的营销策略研究有着悠久的传统(如Jaworski amp; Kohli, 1993;Slater amp; Narver, 1994)和产品市场策略(如Matsuno amp; Mentzer, 2000;沃里斯和摩根，2003)。我们认为环境的不确定性和产品市场策略影响着两者的相对重要性。

在这篇文章中，我们首先回顾了营销策略创新-绩效和营销策略实施-效果-绩效关系的理论基础。我们将绩效定义为业务部门达到其目标的程度。我们这样做是因为不同的战略类型有不同的优先级(Miles amp; Snow, 1978;Walker amp; Ruekert, 1987)。然后，我们对市场水平和公司水平的条件都提出假设，在这些假设下，每一个都应该得到强调。我们在不同的商业领域测试这些假设，并讨论我们的结果。

2.营销战略创新的重要性和营销战略实施的有效性

2.1营销策略创新

营销策略是指创造一种营销组合，使企业能够实现其目标市场的目标(Varadarajan amp; Clark, 1994)。Hamel (1998, p. 8)认为“面对巨大的资源劣势，战略创新是新来者成功的唯一途径，也是在位者续签成功租约的唯一途径。”“营销创意是指“为营销产品而采取的行动在多大程度上代表了与产品类别中的营销实践的显著差异，”(安德鲁斯amp;史密斯，1996，第175页)。一个创新的或创造性的战略定位公司的方式是独特的，竞争对手很难模仿(巴尼，1991;波特,1996)。

Kim和Mauborgne(2004)用太阳马戏团作为一个非常有创意的例子，或者他们所说的“蓝海”战略。在一个拥挤和衰落的行业里，马戏团知道，仅仅通过调整传统的马戏团表演来击败竞争对手是徒劳的。他们开始转型时提出了一个新的价值主张:“我们重塑马戏团。”除此之外，马戏团转向了一种迷人的、有特色的风格(产品)、一个迷人的、舒适的场所(地方)，以及与独特体验相一致的适度较高的价格。结果，Cirque的盈利能力在十年间增长了22倍。最具创造性和创新性的企业拥有一个机会视野，使他们能够想象如何利用一个重要的新利益来创造新的竞争空间或重塑现有空间。创造性的营销策略可以利用创新的价值主张、新的定价模型、客户驱动的供应网络，或扩展的方式和手段来“接触”客户，使他们对自己的特定偏好和兴趣作出反应。这些营销组合元素可以提供独特的客户价值或给买家一个购买的理由。创新或创造性的战略使公司处于独特的地位，使竞争对手难以模仿，因此可能是竞争优势的一个来源(巴尼，1991)。

H1营销策略创意与绩效正相关。

2.2营销策略实施

另一方面，Bonoma (1984, p.70)认为，“想出聪明的营销策略总是比让它们在公司、竞争对手和客户的约束下运作更容易。”Joyce、Nohria和Roberson(2003)对160家公司进行了为期5年的研究，发现成功与完美执行的能力密切相关。Cespedes和Piercy(1996)认为实施效率是通过适当的行动实现战略目标。同样，Noble和Mokwa (1999, p. 57)将营销战略实施定义为“采用和制定营销战略或战略营销活动”。

据《财富》杂志(Fortune)报道，总部位于圣路易斯的啤酒制造商安海斯-布希(Anheuser-Busch)是业内最受尊敬的公司。虽然a - b长期以来以其创新能力而闻名，但该公司正从创建品牌转向创建品牌延伸，其营销职能得到重大重组的支持，以更好地与合并后的米勒康胜竞争。营销副总裁大卫bull;孔雀指出,自从MillerCoors合力将执行更困难,“我们只是需要非常专注于每一个机会在我们改进性能”(Beirne, 2008年,p . 9)。在这种情况下,成功将取决于a - b能否实现其战略和抵御MillerCoors。

Hrebiniak(2005)解释说，执行是困难的，也是成功的关键，因为它由许多大大小小的决策和行动组成，而这些决策和行动是竞争对手看不到的，因此很难模仿。营销学者主要从战略行为匹配的角度(如市场导向、创新导向)研究战略实施(Hurley amp; Hult, 1998;Matsuno amp; Mentzer, 2000)，营销组织结构(Olson, Slater amp; Hult, 2005;Vorhies amp; Morgan, 2003)， and marketing program content (Conant, Mokwa， amp; Varadarajan, 1990;斯莱特和奥尔森，2000,2001)到产品市场战略。这些研究证实，当实现了战略与组织特征的匹配时，才能实现卓越的绩效。因此,

H2战略实施的有效性与绩效呈正相关。

2.3环境不确定性的调节作用

偶然性理论家认为，企业应该将其战略定位与其任务环境的需求相匹配(如McKee, Varadarajan， amp; Pride, 1989)。我们关注环境的不确定性，这是一个功能的变化和不可预测性的客户需求，竞争对手的行动，和技术(贾沃斯基和Kohli, 1993;Miller amp; Droge, 1986)。当客户的偏好不确定时，例如在市场发展的早期阶段，公司必须努力在买方的心目中有效地创造一个积极和有意义的形象。激烈的竞争竞争促使公司尝试产品设计、服务、促销或价格，以有效地区别于竞争对手(Dickson, 1992)。技术不确定性与新创新缺乏明确的标准有关(夏皮罗和瓦里安，1999)，与技术被采用的速度有关(格雷泽和韦斯，1993)。技术的不确定性要求市场营销的创造性，以减少买家对采用和恶魔的优势相比，现有的产品。

然而，在相对成熟的市场中，有一组明确的客户，他们的偏好相对稳定，竞争相对可预测，技术进步缓慢，重点从创造性的定位转移到围绕几个核心原则的无情执行(如Day amp; Wensley, 1988;Kohli amp; Jaworski, 1990)。这些市场中的客户是早期和晚期的大多数成员，他们需要可靠的解决方案、可靠的服务和结果(Moore, 1991)。

然而，前面的讨论也表明了一种从低成本位置竞争价格的趋势。在这种情况下，创造性的营销策略可以使企业从竞争中脱颖而出，避免价格竞争。正如Day和Wensley(1988年，第17页)所说，“这种情况是不幸的，因为lsquo;改变游戏rsquo;的策略是获得竞争优势的最可靠的方法。”“尽管存在这种令人信服的反驳，但我们认为，稳定环境中的条件表明，我们强调执行。

H3在不确定的环境中，营销策略的创造性比在可预测的环境中与绩效的相关性更强。

H4在可预测的环境中，营销策略实施的有效性与业务单元实现其目标的相关性比在不确定的环境中更强。

2.4策略类型的调节作用

战略关注的是企业为取得卓越业绩而做出的决策。迈尔斯和斯诺(1978)和波特(1980)的类型学是现有战略决策的主要框架。Miles和Snow确定了企业如何定义和处理其产品市场领域(创业问题)以及构建结构和流程(管理和技术问题)以在这些领域取得成功的四种原型。勘探者不断地寻找和开发新的产品和市场机会，而辩护者则试图封锁整个市场的一部分，以创造一套稳定的产品和客户。分析仪器结合探矿者和保护者的优势，在保护稳定的产品和客户的同时，谨慎地跟随探矿者进入新的产品市场。第四种类型，反应堆，对创业问题没有一致的反应。

Porter(1980)提出，创业问题应该被看作是企业如何创造客户价值的产物。，以及如何界定其市场覆盖范围(即，专注或市场范围)。Walker和Ruekert(1987)通过在低成本辩护者和差异化辩护者之间进行讨论，综合了这些创业行为类型。Slater and Olson(2000, 2001)和Olson, Slater, and Hult(2005)发现，不同的营销实践与每种策略类型的超高级绩效相关，这为混合类型的有效性提供了证据。因此，我们利用这一区别，现在考虑创造性营销策略和营销策略实施的成功如何影响四个前瞻性战略导向(即、勘探者、分析者、差异化防御者和低成本防御者)。

基于进化经济学的基础上，我们设想的策略进化是:探矿者进行创新，而分析者寻求理解探矿者成功和失败的原因，并改进探矿者的产品(Dickson, 1992;拉姆金与戴，1989)。无论是低成本还是差异化的捍卫者，都在捍卫消费者的专营权，因此更倾

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