第一篇Linda Wilbanks. Summer Interns:Our Responsibility［J］. IT Professional，2009（2）

Internships give students a chance to gain work experience, determine whether their interests fit a given area or organization, and create networks of contacts in the field. A senior managers job involves succession planning, and where better to start than with summer interns? Consider what you want them to know and achieve to be successful in your office and perhaps even take over some day. Its up to the senior manager to teach them office etiquette, manners, and behavior during their internships. Its a bosss job with all employees, including interns, to empower them to succeed. As senior leaders, we must remember that part of leadership is doing just that, leading people, including new interns.

第二篇Job Satisfaction and Employeesrsquo; Turnover Intentions in total Nigeria plc.

There is a general consensus that there exists a managerial problem of finding successful mechanism of retaining employees especially in a job environment that is characterized by constant yearnings for pay rise. Employee job satisfaction has influence on employee turnover in organisations. This implication of this is that the extent to which an organisation is able to retain it‟s employees‟ depend on the level of job satisfaction that are made available to these workers. Job satisfaction is known to have positive impact on employee turnover intentions. It means that dissatisfaction on the job increases or will increase the rate of employee turnover intention in

organisation.

Dessler (1978:37) refers to job satisfaction, bdquo;as the degree of needs satisfaction that is derived from and or experienced on the job‟. He affirms to the ability of employees in an organization aspirations, feeling happy doing their job with the hope that their needs will be achieved.

Consequently, the inability of employees to achieve their needs will amount to dissatisfaction. Robin (1989) defined job satisfaction as a general attitude towards an individual‟s job, and the difference between the amount of reward workers receive and the amount they believe they should receive. It is Robin‟s opinion that a person with a high level of job satisfaction holds positive attitude toward the job while the person who is dissatisfied with the job holds negative attitude about the job. This study indicates that job dissatisfaction is widespread and employees are observed to work smart when they are adequately trained and have been on a job long enough to reap the benefits from their training (Beach, 1990). Also satisfied employees are known to show higher level work performance in organisations. By analysing job satisfaction an organisation can possibly increase positive outcomes such as employee satisfaction and performance, and may decrease absenteeism and turnover. Investigating the employee‟s value-perception can aid in managers building and creating work environments that help them to achieve high levels of employee satisfaction.

The intention of investigating employee job satisfaction is therefore a step toward creating a healthy psychological contract for people at work (Schermerholn JR, 1996). This research therefore, seeks to evaluate the antecedents of employee turnover in the Total Nigeria PLC with a view to understanding its retention strategy. It would also evaluate the level of employee job satisfaction in relation to pay, nature of work and supervision as

well as recommend ways of sustaining or improving on the company‟s retention strategy. This research study would help in mapping out strategies and methods that would foster objective conclusions.

Impact of Employee Turnover on the Organisation.

The reason so much attention has been paid to the issue of turnover is because turnover has some significant effects on organizations (DeMicco and Giridharan, 1987; Dyke and Strick, 1990; Cantrell and Saranakhsh, 1991; Denvir and Mcmahon, 1992). Many researchers argue that high turnover rates might have negative effects on the profitability of organizations if not managed properly (Hogan, 1992; Wasmuth and Davis, 1993; Barrows, 1990).

An employee leaving a company for whatever reason must have an effect on the organization and the people that compose it. Employee turnover is expensive from a business point of view and Voluntary quits which represents an exodus of human capital investment from organizations and the subsequent replacement process entails manifold costs to the organizations. These replacement costs include for example, search of the external labour market for a possible substitute, selection between competing substitutes, induction of the chosen substitute, and formal and informal training of the substitute until he or she attains performance levels equivalent to the individual who quit (John, 2000). In addition to these replacement costs, output would be affected to some extent or output would be maintained at the cost of overtime payment. Asides from economic effect, uncontrolled employee turnover can actually have social and psychological effects.

Gustafson (2002) argue that turnover include other costs, such as lost productivity, lost sales and management‟s time. She estimates the turnover costs of an hourly employee to be $3,000 to $10,000. This clearly demonstrates that turnover affects the profitability of the organization and if it‟s not managed properly it would have the negative effect on the profit. Research estimates indicate that hiring and training a replacement worker for a lost employee costs approximately 50 percent of the worker‟s annual salary (Johnson, 2000) – but the costs do not stop there. Each time an employee leaves the firm, we presume that productivity drops due to the learning curve involved in understanding the job and the organization. Furthermore, the loss of intellectual capital adds to this cost, since not only do o

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第一篇：琳达·威尔班克斯。暑期实习生：我们的责任〔J〕

实习使学生有机会获得工作经验，确定他们的兴趣是否适合某一特定领域或组织，并在该领域建立联系网络。高级经理的工作涉及继任计划，还有什么比从暑期实习生实习生更好？想想你想让他们知道什么，实现什么，才能在你的办公室里取得成功，甚至有一天能接手。由高级经理在他们实习期间教他们办公室礼仪、礼仪和行为。老板的职责是让所有员工，包括实习生，都能成功。作为高级领导人，我们必须记住，这也是领导力的一部分，领导人们，包括新的实习生。

第二篇：尼日利亚道达尔公司的工作满意度和员工离职意向

人们普遍认为，在管理上存在一个寻找留住员工的成功机制的问题，特别是在一个不断渴望加薪的工作环境中。员工工作满意度对组织内员工流动有影响。这意味着，一个组织能够在多大程度上留住其员工取决于这些员工的工作满意度水平。众所周知，工作满意度对员工离职意愿有积极影响。这意味着对工作的不满会增加或将增加组织中员工的离职倾向率。

德斯勒（1978:37）提到工作满意度，“是指从工作中获得或在工作中经历的需求满意度”。他肯定了员工在一个组织中的能力和抱负，对自己的工作感到高兴，希望自己的需要能得到满足。

因此，员工无法满足他们的需求将等于不满。Robin（1989）将工作满意度定义为对个人工作的一种总体态度，以及员工获得的报酬和他们认为应该获得的报酬之间的差异。罗宾认为，工作满意度高的人对工作持积极态度，而对工作不满意的人对工作持消极态度。这项研究表明，工作不满意是普遍存在的，当员工接受了充分的培训，并且在工作时间足够长，能够从培训中获益时，他们会被观察到机敏地工作（Beach，1990）。同样，满意的员工在组织中表现出更高的工作绩效。通过分析工作满意度，一个组织可能会增加积极的结果，如员工满意度和绩效，并可能减少旷工和离职。调查员工的价值观有助于管理者建立和创造工作环境，帮助他们实现高水平的员工满意度。

因此，调查员工工作满意度的目的是朝着为工作人员建立健康的心理契约迈出一步（Schermerholn JR，1996）。因此，本研究旨在评估尼日利亚总公司员工离职的前因，以了解其保留策略。它还将评估与薪酬、工作性质和监督有关的员工工作满意度水平以及推荐维持或改进公司保留策略的方法。这项研究将有助于制定有助于形成客观结论的战略和方法。

员工流动对组织的影响。

之所以如此关注离职问题，是因为离职对组织产生了一些重大影响（DeMicco和Giridharan，1987年；Dyke和Strick，1990年；Cantrell和Saranakhsh，1991年；Denvir和Mcmahon，1992年）。许多研究人员认为，如果管理不当，高离职率可能会对组织的盈利能力产生负面影响（Hogan，1992；Wasmuth and Davis，1993；Barrows，1990）。

无论出于何种原因离开公司的员工，都必须对公司及其组成人员产生影响。从企业的角度来看，员工流动是昂贵的，自愿离职意味着人力资本投资从组织中流出，随后的更换过程会给组织带来多种成本。这些替代成本包括：寻找外部劳动力市场，寻找可能的替代者，在竞争替代者之间进行选择，引进挑选出的替代者，对替代者进行正式和非正式培训，直到他或她达到与辞职者同等的绩效水平（John，2000）。除了这些重置成本外，产出也会受到一定程度的影响，或者产出将以加班费的成本维持。从经济效应来看，不受控制的员工离职实际上会产生社会和心理影响。

Gustafson（2002）认为，营业额包括其他成本，如生产力损失、销售和管理损失。她估计每小时雇员的离职成本在3000到10000美元之间。这清楚地表明，周转率影响组织的盈利能力，如果管理不当，就会对利润产生负面影响。研究估计，为失去的雇员雇用和培训替代工人的费用约占工人年薪的百分之五十（Johnson，2000年），但这些费用并没有就此止步。每次员工离开公司，我们都会假设，由于理解工作和组织所涉及的学习曲线，生产率会下降。此外，智力资本的损失增加了这一成本，因为不仅失去了离职员工的人力资本和相关资本，而且竞争对手也有可能获得这些资产（Meaghan，2002）。因此，如果员工流动得不到妥善管理，将对组织的人事成本产生不利影响，从长远来看，将影响其流动性状况。

2.1.5员工离职工作满意度的影响因素。

组织成功的一个重要因素是工作满意度，它由不同的作者在不同的背景下定义。

低缺勤率与高工作满意度相关，而高离职率和缺勤率据说与工作满意度相关（Saifuddin，Hongkraclent和Sermril，2008）。莫布里模型（Lee，TW 1988）是一篇里程碑式的概念文章，有力地解释了工作不满意如何导致员工离职的过程。该模型提出，员工在工作不满意和最终离职之间通常经历七个连续和中间阶段。莫布里的理论认为，工作不满意导致员工（1）考虑辞职，这可能有助于该员工的领导。（2） 评估寻找另一份工作的预期效用以及与辞去当前工作相关的成本。从评估结果来看，3）可能会出现寻找替代工作的意图，这反过来可能导致员工4）打算寻找替代工作，5）评估任何特定替代工作的可接受性。从第二次评估中，员工可能会6）比较当前工作的新替代方案，这反过来会导致7）辞职的意图，以及最终的员工离职。工作相关压力（工作压力）的经验，导致工作相关压力（压力源）的范围因素，组织中缺乏承诺；工作不满意使员工放弃调情，David，Millor，Moore和Claude，（2004）。

本研究考虑了工作满意度影响员工离职意愿的三个方面，即对薪酬的满意度、对工作性质的满意度和对监督的满意度。根据个人经验，我们发现工资被认为是影响尼日利亚员工流动的最重要因素之一。其原因是经济中的高通胀对生活成本和大家庭依赖产生了不利影响。从文化上讲，尼日利亚普通工人对其直系亲属和大家庭的经济支持，以及个人对金钱成功的渴望和社会认可，都寄予厚望。

Porter and Steers（1973年）和Price（1977年）报告的“工资”与营业额始终呈负相关。然而，Mobley，Griffeth，Hand和Meglino（1979）的评论得出结论，关于薪酬的调查结果不是决定性的。根据Griffeth，Hom，Gaertner（2000）的研究，薪酬和薪酬相关变量对离职率的影响不大。他们的分析还考察了薪酬、个人绩效和离职率之间的关系。他们的结论是，当高绩效员工得到的奖励不足时，他们就会辞职。他们认为，提供足够经济激励的工作更有可能使员工留在组织中。大型组织可以为员工提供更好的晋升机会和更高的工资，从而确保组织依恋（Idson和Feaster 1990）。与Herzberg（1960）和Herzberg、Mausner和Snyderman（1959）的双因素理论相反，薪酬和监督是不提高工作满意度的外在因素，不像成就、认可、进步、自主、个人成长等内在因素，这些因素鼓励有效的绩效并确保工作满意。薪酬和监督是赫茨伯格术语中的“降级者或不满者”，并不鼓励工作满意度。这意味着薪酬和监督对员工的离职倾向有着积极的影响。

在尼日利亚工作的性质也是一个重要的考虑因素，因为尼日利亚人的教育水平和富裕程度较高。上一代员工基本上都是离校生，他们不太关心自己在做什么样的工作。他们加入了组织，从队伍中走了出来，由于没有受过这样的教育，他们几乎没有离开过。

Ologunde（2005）在尼日利亚西南部大学教师样本中发现，对工作性质的满意度与离职倾向呈负相关。Koh和Goh（1995）还发现，对工作性质的满意度与其在新加坡银行业的文书雇员样本中的离职意愿呈负相关。人们相信，这种关系同样适用于其他工作和行业。

Debrah（1993）指出，一个人际交往能力差、缺乏灵活性的主管很快就会把员工赶走。Muchinsky（1990）认为，关于如何充分履行工作的信息不足、同事和主管的期望不明确、绩效评估方法模棱两可、工作压力过大以及对工作职能或职责缺乏共识，可能会导致员工对工作和职业的参与度降低，满意度降低，减少对组织的承诺，最终表现出离开组织的倾向（Tor等人，1997）。如果管理层/主管没有明确规定员工的角色，这将加速员工因角色不明确而辞职的程度。

鉴于上述论点，我们假设如下：

H1：员工的工作满意度越高，他们表达辞职意向的可能性就越小。明确地：

H1a：对薪酬的满意度越高，员工离职意愿越低

H1b：对工作性质的满意度越高，员工离职意愿越低。

H1c：员工对监督的满意度越高，离职意愿越低。

a、 工作满意度

研究发现，员工对薪酬的满意度越高，离职倾向越低。这一发现与之前的研究相矛盾，即工资与营业额之间始终存在负相关，且不确定，对营业额的影响不大（Porter and Steers，19973；Price，19977；Mobley等人，1979；Griffeth，2000）。这些发现与（Herzberg，Mausner和Sayderman，1959年和Herzberg，1966年）进行的研究一致，这些研究报告指出，员工满意度的决定因素是所做工作的内在因素，即认可、成就、责任、进步、工作中的个人成长。这些因素被称为“激励因素”，它们保证有效的绩效和确保员工的工作满意度。

另一方面，根据Herzberg（1966年）的说法，工资、监督等都是外部或卫生因素，在Herzberg的术语中，这些因素被称为“不满意者”或“降级者”它们不能保证或确保有效的绩效和工作满意度。当完成更具挑战性的任务时，员工获得的满意度高于基于薪酬的满意度。

b、 对工作性质的满意度。

研究结果证实，对工作性质的满意度越高，员工离职意愿越低。这意味着对工作性质的满意度与离职倾向呈负相关。这也证实了Ologunde（2005）；Koh和Goh（1995）的研究结果，他们报告说，对工作性质的满意度与尼日利亚西南部大学教师样本和新加坡银行业文书雇员样本的离职意愿呈负相关。其他工作和行业同样如此。尼日利亚道达尔公司的员工对工作性质感到满意。这项研究的证据证实，员工可以利用自己的能力、判断力和方法来安排和执行工作。这些构成了公司的员工留用策略，从而降低了员工的离职倾向。

c、 工作满意度

研究发现，员工对监督的满意度越高，离职意愿越低。Tor等人支持这一点。（1997）关于如何充分履行工作的信息不足；同僚和主管的期望不明确、绩效评估方法模棱两可、工作压力过大以及对工作职能或职责缺乏共识，可能会导致员工对自己的工作和职业感到不太投入和不太满意。减少对组织的承诺，最终表现出离开组织的倾向（Muchinsky，1990）。根据Herzberg（1966）的观点，管理层缺乏角色明确性会导致劳动力流失。监督是一个外在因素，与薪酬一样，也是一个“不满意者”和“降级者”。这是因为，当员工在较少的监督和自由下采取主动、判断和自我工作方式时，他们往往表现得更好。

第三篇留住人才——分析和管理员工流动的指南

离职是指员工因各种原因离开组织。然而，不同类型的离职对组织有不同的影响。

营业额成本

Allen指出了离职对组织很重要的三个关键原因：

一、营业额昂贵；

与营业额相关的成本包括时间、金钱和其他资源，如

▪作为管理者的时间（留任尝试、离职面谈等）；

▪生产和客户服务延迟；

▪雇佣诱因（签约奖金、搬迁费用等）；

▪在职培训（主管时间、员工时间）。

直接更换成本可能高达员工年度成本的50-60%工资；

总重置成本可以是员工年薪的90%-200%；

研究发现，营业额成本占平均公司税前收入的12%以上；

对于营业额大于75%的公司，与营业额相关的成本几乎为税前收入的40%。

二、营业额影响经营业绩

▪高离职率与组织绩效不足之间的联系；

▪减少营业额可以促进销售增长；

▪减少人员流动可提高员工士气。

三、寻找合格的员工变得越来越困难

由以下因素造成的劳动力短缺：

▪人口老龄化；

▪全球化；

▪教育计划不足；

拥有合适技能的合适人选越来越难找到。

本文描述了为留住人才而制定战略的组织如何具有竞争优势，为了制定有效的留住计划，组织必须考虑：

▪离职原因；

▪流动人口

▪营业额的成本/收益。

员工离职原因

▪营业额的主要预测因素包括：

▪关于辞职的想法；

▪缺少组织承诺；

▪与主管关系不良；

▪缺少角色明确性；

▪工作组凝聚力差；

▪工作满意度差；

▪缺少决策参与等。

展开模型：员工决定离职有四种不同的途径：不满；更好的选择；遵循计划；离开时没有计划。这四条路中的任何一条，第一步都会让人感到震惊——任何导致某人考虑辞职的事件。冲击可能是预期的或意外的，与工作相关的或与工作无关的，也可能是积极的或消极的。

不满意：这是“传统”的离职类型，其中关键的离职驱动因素会影响关键态度，从而导致退出和离职。

企业可以利用传统的留用战略来应对此类离职，例如：

利用员工敬业度和满意度调查来了解员工的工作态度；

整理上面列出的关键营业额驱动因素。

更好的选择：这种类型的离职发生在员工离开去一个更有吸引力的职位时，不管他/她是否对他/她当前的角色不满意。组织可以通过以下方式来应对此类人员流动：

▪确保竞争性奖励；

▪提供发展机会；

▪提高工作环境的质量；以及

▪做好准备，与外部提供的优秀员工竞争。

▪遵循计划：这种类型的离职指的是离职的员工对已经存在的脚本或计划的响应。例如，一个雇员当她怀

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